Leila June Rod-Welch, Barbara E. Weeg (Eds.) (2021). Academic Library Mentoring. Fostering Growth and Renewal. Vol. 3: Mentoring of Students and Staff. Chicago: Association of College and Research Libraries
Klasyfikacja BUW WD: Z 668.5 .A33 2021 t. 3 – dostępna też do wypożyczania międzybibliotecznego.
Kończę recenzję tej trzytomowej książki, omawiając tom, w którym głos oddano studentom bibliotekoznawstwa i pracownikom bibliotek opisującym swoje doświadczenia związane ze studiami i mentoringiem. W trzecim tomie przedstawiono również opisy programów mentorskich służących rekrutacji osób do zawodu bibliotekarza oraz wspieraniu wszystkich pracowników biblioteki. Tom kończy się spojrzeniem na przyszłość mentoringu i rozwoju organizacyjnego oraz zaproponowaniem narzędzia, które każdy pracownik biblioteki na dowolnym etapie kariery może wykorzystać w tworzeniu własnej konstelacji mentorskiej (s. xxi). Tom trzeci składa się z dziewięciu rozdziałów kontynuujących numerację tomu 1. i 2. (czyli: 22 – 30).
Rozdział 22, Komentoring: kooperacyjne tryby mentoringu absolwentów biblioteki, nawiązuje do badań przeprowadzonych w Stanach Zjednoczonych w 2016 r., które pokazały, że 63% ankietowanych milenialsów uważa, że ich umiejętności przywódcze (ang. leadership skills) nie zostały wystarczająco rozwinięte w procesie edukacji; nie uważają oni także, aby potrafili rozwijać je samodzielnie.
W rozdziale mowa o symbiotycznym i wspólnym uczeniu się – według autorek wzmacnia i podkreśla ono znaczenie komentoringu.
Jak na amerykańską publikację przystało, nie mogło zabraknąć także wątków równościowych – autorki podkreśliły, że kobiety nadal są dyskryminowane (zwłaszcza ras innych niż biała) i, mimo iż w środowisku akademickim stanowią większość, to nadal zarządzają nimi przeważnie mężczyźni. Wg. autorek „formalna i nieformalna opieka mentorska może być niezwykle skutecznym sposobem na złagodzenie tych trudności” (s. 482).
Rozdział 23, zatytułowany Budowanie bibliotecznej rodziny: staże biblioteczne w koledżach i nietradycyjne modele mentorskie jako sposób na rekrutację, rozwój i zatrzymanie kolorowych bibliotekarzy, kontynuuje równościowe wątki. Autorki na wstępie zaznaczają, że ten rozdział jest wynikiem ich wdzięczności za korzyści, jakie odniosły dzięki długotrwałym i oddanym relacjom z mentorami, i są świadomi faktu, że wielu marginalizowanych bibliotekarzy niestety ominęły takie satysfakcjonujące doświadczenia (s. 488). W Stanach Zjednoczonych 86,1% bibliotekarzy to osoby białe, a 60% respondentów przytoczonego w rozdziale badania stwierdziło, że w ich bibliotece nie ma w ogóle programu mentorskiego. Stąd opis nieformalnego programu mentorskiego, jaki można wprowadzić w bibliotece i mocne stwierdzenie, że mentoring jest najlepszym sposobem na zatrzymanie ludzi w zawodzie.
Mentee 501: jak mentoring wpisuje się w doświadczenie absolwenta bibliotekoznawstwa i informacji naukowej to tytuł rozdziału 24, w którym opisano realizowany na Uniwersytecie Michigan projekt Library as Research Lab finansowany przez IMLS – Institute of Museum and Library Services. Projekt składa się z trzech modułów: 1) Stworzenie biblioteki jako modelu laboratorium badawczego; 2) Budowanie umiejętności badawczych i kompetencji zawodowych u pracowników bibliotek akademickich; 3) Wspieranie i wzmacnianie zdolności mentorskich w zawodzie.
Zaintrygowanych odsyłam do tego rozdziału oraz do szczegółowych opisów na stronie projektu.
W rozdziale 25, dotyczącym planowania działań formalnego mentoringu dla studentów, uwypuklono ważność oceny oczekiwań przed i rezultatów po programie mentorskim. Wszak oczekiwania obu stron są w takim przedsięwzięciu najważniejsze.
Rozdział 26, Rozwój w całej organizacji: mentoring jako proces otwarty, to opisane doświadczenia mentorskie trzech autorek. Czyli to, co już było wcześniej (i jeszcze będzie później). Jak słusznie zauważyły autorki, piąte prawo Ranganathana mówi, że biblioteka jest rozwijającym się organizmem. Mentoring jest częścią procesu jej rozwoju.
Jak wytrenować Yeti: program mentorski w ramach konsorcjum to tytuł rozdziału 27, w którym opisano mentoring grupowy zorganizowany w ramach Sojuszu Orbis Cascade, zrzeszającego 39 bibliotek akademickich w Północno-Zachodnich Stanach Zjednoczonych. To duże przedsięwzięcie, dlatego ważna jest perfekcyjne jego przygotowanie. Ciekawe są wskazówki zebrane na s. 564, dotyczące formowania grup. Ważne, aby pary miały odmienne role zawodowe (stanowiska), żeby w ramach danej grupy każda osoba była z innej instytucji i żeby np. członkowie grupy pracowali na tę samą zmianę (czyli kwestie logistyczne). Dobrze jest też, aby grupy miały nazwę, a nawet maskotkę. Jak piszą autorzy rozdziału, „to stworzy poczucie koleżeństwa i pracy zespołowej” (s. 565). Stąd wzięło się tytułowe Yeti.
Rozdział 28, Kultywowanie i podtrzymywanie empatycznej kultury mentorskiej, to case study z Biblioteki Alberta S. Cook’a (Cook Library) na Uniwersytecie Towson w stanie Maryland. Formalny mentoring to integralna część kultury tej biblioteki. Co roku zatrudnia ona od trzech do pięciu nowych osób, są one od razu dobierane w pracy z bardziej doświadczonymi osobami. Taki mentoring trwa około rok. Poza formalnym, w bibliotece rozwija się także mentoring nieformalny – czyli codzienna praca przy zadaniach (teraz wolimy nazywać je projektami) z różnymi pracownikami biblioteki. Warto dodać, że mentoring ma też aspekt międzypokoleniowy – nie tylko młodsi (wiekiem i stażem) na nim korzystają – korzyści są obustronne.
Mentoring jako rozwój organizacji: przyszłe inicjatywy dla bibliotek akademickich to tytuł rozdziału 29, w którym opisano program mentoringowy w dużej bibliotece akademickiej Michigan State University, zatrudniającej ponad 200 osób. Imponująca jest liczba bibliotekarek i bibliotekarzy biorących udział w rocznym programie mentoringowym – tylko w roku akademickim 2019/2020 było 26 mentorskich par.
Szczególnie ciekawe w tym rozdziale są załączniki – polityki programu mentorskiego (s. 605-607) oraz opis stanowiska dla koordynatora programu mentorskiego (s. 612-613).
Zamykający ten tom (i całą serię) rozdział 30, Nie tylko dla nowych bibliotekarzy: mentoring i planowanie zawodowe w połowie kariery, zwraca uwagę na ważny problem. O ile trzeba się zgodzić, że ciekawy program mentoringowy może skutecznie zatrzymać nowych pracowników w bibliotekach, o tyle coraz częściej spotykamy się z problemem wypalenia zawodowego i/lub zniechęcenia po kilkunastu latach pracy. Wiek, wypalenie, szybko rozwijające się technologie – to mogą być przeszkody w rozwoju zawodowym. Dlatego w tym okresie mentoring też może być bardzo przydatny, bo na tym etapie rozwoju kariery też warto zaplanować dalszy jej rozwój.
Ciekawe w tym rozdziale są załączniki, w których zaprezentowano materiały pomocne w określeniu blokad występujących w pracy i w znalezieniu rozwiązań, zmapowaniu potrzeb mentorskich czy nakreśleniu celów zawodowych. Cały rozdział dostępny jest online w repozytorium Uniwersytetu Colorado. (dobra praktyka!)
Te trzy tomy opisują, wydawać by się mogło, bardzo odległą perspektywę. Fakt, że w Stanach Zjednoczonych mentoring ma długą tradycję i jest na stałe wpisany w działalność wielu bibliotek, zwłaszcza akademickich. Ale przecież w Polsce, nawet przyglądając się relacjom w pracy w BUW, możemy zauważyć elementy programu mentorskiego. Raczej nieformalnego niż formalnego czy grupowego, ale to też już coś. Jest fundament, na którym można by zacząć budować coś systemowego i stałego.
Przeczytaj także
Zuza Wiorogórska, Pełnomocniczka ds. edukacji informacyjnej i komunikacji naukowej
