Jennifer A. Bartlett (2021). Knowledge Management. A Practical Guide for Librarians. Lanham: Rowman & Littlefield.
Klasyfikacja BUW WD: Z 678.9 .B37 2021 – dostępna też do wypożyczania międzybibliotecznego
Książka ukazała się jako 73. pozycja w serii „Practical Guides for Librarians” – publikacji autorstwa bibliotekarzy, skierowanych do bibliotekarzy. Z tej serii w zbiorach BUW mamy jeszcze pozycję 31. – Gamification oraz 11. – Usability testing. W chwili pisania tej recenzji seria ma już 79 pozycji, wiele z nich wygląda naprawdę obiecująco – na stronie wydawcy dostępne są spisy treści.
Pomysł praktycznych poradników dla bibliotekarzy bardzo przypadł mi do gustu – w końcu po pierwsze zadania bibliotek, rola bibliotekarzy i, co za tym idzie wymagane kompetencje, ciągle się zmieniają, więc podstawą musi być ustawiczne dokształcanie się w miejscu pracy. Po drugie – bibliotekarze (zwłaszcza akademiccy) mają bardzo różne wykształcenie, co oczywiście jest dobre, bo im więcej perspektyw w zespole, tym bardziej innowacyjna biblioteka. Niemniej nadal jest to biblioteka, a więc instytucja, której podstawą organizacji działań są: nauka o informacji, bibliotekoznawstwo i komunikacja, dlatego ważne jest, aby wszyscy pracownicy mieli podstawową wiedzę z tej dziedziny, regularnie i konsekwentnie rozwijaną i na bieżąco uzupełnianą o nowości w naszej dyscyplinie. Temu ma służyć także Bouvée, zachęcające do lektur i zgłębiania tematów bardzo często w polskiej literaturze dotąd niedyskutowanych.
Zarządzanie wiedzą dyskutowane jest, ale jednak najczęściej z perspektywy nauk o zarządzaniu, a nie nauk o informacji. Tymczasem to temat ciekawy i ważny dla bibliotek, ponieważ pozwala na zwiększenie efektywności instytucji i pełniejsze wykorzystanie jej potencjału. Ale po kolei.
Omawiana książka ma 140 stron, składa się z trzech części. Część 1. (Wprowadzenie do zarządzania wiedzą) zawiera cztery rozdziały, część 2. (Cykl życia zarządzania wiedzą) – pięć, a część 3. (Przyszłe kierunki zarządzania wiedzą) – jeden.
Rozdział pierwszy wprowadza teorię i historię zarządzania wiedzą, a także opisuje różnicę między zarządzaniem wiedzą i zarządzaniem informacją.
Rozdział drugi wyjaśnia zawiłości wiedzy jawnej i ukrytej (ang.explicit | tacit knowledge). Jak ważna jest ich znajomość w pracy bibliotekarzy kilkanaście lat temu przekonały się biblioteki i archiwa w Australii, Nowej Zelandii, Kanadzie i Stanach Zjednoczonych.
I tu będzie dygresja – tej historii nie ma w recenzowanej książce. Usłyszałam o niej na seminarium w iSchool na Uniwersytecie Kalifonijskim w Berkeley.
Kiedy zaczęto digitalizować i udostępniać w cyfrowych bibliotekach i archiwach notatki z badań nieżyjących już etnografów, którzy przekazali swoje spuścizny amerykańskim czy australijskim bibliotekom akademickim, często potomkowie członków plemion, wśród których ci naukowcy prowadzili badania (bez żadnych zgód komisji ds. etyki, bez zgód badanych, bez poszanowania ich woli, często z pozycji białej supremacji – trzeba pamiętać, że były to zupełnie inne czasy i inne metody badań etnograficznych) zgłaszali protesty i zażalenia, że biblioteka, udostępniwszy takie archiwa, pogwałciła ich tradycje, tajemnice i ujawniła wiedzę ukrytą. Niektóre materiały były uważane przez rdzenne społeczności za tajne lub święte, inne były uważane za obraźliwe lub wrażliwe. Jako że digitalizacja prowadzona była i jest w czasach empatii, szacunku i z zachowaniem etyki badań, biblioteki i archiwa, we współpracy z przedstawicielami Pierwszych Narodów opracowały specjalne protokoły i polityki postępowania z dokumentacją dotyczącą rdzennych mieszkańców. Ludność rdzenna pragnie być włączana w proces podejmowania decyzji o tym, jak ich materiały dziedzictwa kulturowego są zarządzane teraz i w przyszłości. Obecnie, po wprowadzeniu protokołów i polityk, zarządzanie kolekcjami odbywa się z uwzględnieniem aspektów kulturowych i ma na celu zarządzanie kolekcjami rdzennymi znajdującymi się w miejscach nie-rdzennych w świetle wartości i interesów społeczności. Zarządzanie kolekcją z uwzględnieniem aspektów kulturowych jest projektem normalizacyjnym, mającym na celu zarządzanie wiedzą rdzenną poprzez przedkładanie interesów i norm społeczności nad instytucjonalne i/lub prawne standardy. Pod linkami przykłady z Australii, Kanady i ze Stanów Zjednoczonych. Koniec dygresji.
W rozdziale drugim opisano także cechy organizacji uczącej się (s. 19-21), a biblioteka do takich bez wątpienia należy. Przedstawiono także schemat cyklu życia zarządzania wiedzą – na omawianiu kolejnych etapów tego schematu opierają się następne rozdziały książki.
Rozdziały trzeci i czwarty poświęcone są planowaniu zarządzania wiedzą w instytucji. Warto zacząć od samooceny – pomocne w niej mogą być pytania zaprezentowane na s. 25.
Oczywiście w centrum instytucjonalnego zarządzania wiedzą znajdują się ludzie (mający własne strategie zarządzania wiedzą indywidualną, które warto wdrożyć). Kształtowanie kultury zarządzania wiedzą w instytucji nie może odbywać się bez nich. Co więcej, zarządzanie wiedzą i czynnik ludzki mają niebagatelny wpływ na satysfakcję użytkowników biblioteki – a to temat w BUW istotny, niebawem ukażą się wyniki badania przeprowadzonego przed wakacjami. I, jak słusznie zauważa Autorka:
Na szczycie modelu zarządzania wiedzą znajdują się ludzie, czyli pracownicy w Twojej organizacji oraz użytkownicy, których obsługujesz. Każdy pracownik w zespole bibliotecznym może bezpośrednio oddziaływać lub przynajmniej mieć wpływ na zadowolenie użytkowników biblioteki. Entuzjazm (lub nieszczęście), jaki pracownicy wnoszą do swojej codziennej pracy rozprzestrzenia się nie tylko na całą organizację, ale także na społeczność, wpływając na reputację i wiarygodność biblioteki.
Bartlett, 2021, s. 37
Rozdział czwarty dostarcza także opisów różnych typów kultury organizacyjnej, co ma zmotywować czytelników do przemyślenia kultury organizacyjnej we własnej instytucji. Ciekawe są także sekcje Building a Knowledge-Sharing Team (s. 41-42) oraz Onboarding New Employees (s. 42-43) i przykład prosto z biblioteki Uniwersytetu Stanowego w Ohio, jak wdrażać nowych pracowników w strukturę zarządzania wiedzą organizacji uczącej się. Na s. 46 zamieszczono ćwiczenie dla liderów – Twoja lista rzeczy do zrobienia w zakresie budowania kultury dzielenia się wiedzą.
Otwierający drugą część książki rozdział piąty traktuje o pozyskiwaniu czy też o przechwytywaniu wiedzy (ang. knowledge capture), w tym m.in. o storytellingu – ostatnio modnej metodzie do zarządzania jawną i ukrytą wiedzą. A także o modelu wymiarów wiedzy SECI (Socialization, Externalization, Combination, and Internalization), przydatnym w zarządzaniu wiedzą ukrytą i jawną w organizacji.
Rozdział szósty poświęcony jest mapowaniu wiedzy instytucjonalnej i może być przydatny zwłaszcza dla liderów – dyrektorów, kierowników, menadżerów projektów itp. Warto stworzyć mapę wiedzy instytucji, przydają się do tego programy do mapowania i tzw. mind mappingu (lista na s. 70). Tworzenie mapy wiedzy instytucji może być ciekawym i integrującym zadaniem dla pracowników (niczym warsztaty wokół tworzenia strategii w BUW kilka lat temu). Autorka zaproponowała ćwiczenie polegające na tworzeniu mapy powiązań między istniejącą wiedzą instytucjonalną a misją biblioteki (s. 71), identyfikującej ludzi, wiedzę oraz zasoby potrzebne do realizacji funkcji biblioteki. Takie ćwiczenie pozwala na zdiagnozowanie brakującej wiedzy oraz zweryfikowanie, czy w proces zaangażowane są właściwe osoby. A także na sprecyzowanie występujących problemów i znalezienie sposobów usprawniających proces przepływu wiedzy. Przy okazji można utworzyć model procesu biznesowego (ang. business process model) – przepływ pracy poszczególnych obszarów biblioteki (np. gromadzenie, katalogowanie, udostępnianie itd.). W naszej Bibliotece kilka lat temu robiły to niektóre oddziały pod nazwą „Nowe zasady gromadzenia w BUW”. Utworzyć można także schemat modelu kompetencyjnego w strukturze organizacji – to niezwykle aktualne, zwłaszcza kiedy mówimy o ewolucji zadań w bibliotekach akademickich i potrzebie kształcenia nowych kompetencji i umiejętności.
W rozdziale siódmym opisano systemy i narzędzia do zarządzania wiedzą. Wszyscy ich używamy, ale może nie wszyscy wiemy, że tak ładnie się nazywają. I tak np. należą do nich: intranet, CMS (ang. content management system) typu WordPress czy Joomla, DMS (ang. document management system), czyli coraz częściej chmura, ale w BUW także dysk „Omega (P:)”, programy wspierające współpracę – zwane po angielsku groupware, czyli np. dysk Google i inne aplikacje GSuite, Zoom, MS Teams, Figma czy Genially.
Rozdział ósmy to zagadnienia związane z dzieleniem się wiedzą. Jakie są zasady działania organizacji uczącej się, czym są: wspólnota celów (ang. community of purpose), wspólnota interesu (ang. community of interest), wspólnota praktyk (ang. community of practice). Opisano także inne, ciekawe, sposoby uczenia się nawzajem – praktyki, mentoring, wsparcie koleżeńskie (ang. peer assist), lessons learned, knowledge café oraz after action review (AAR) – bardzo krótkie (pół godziny lub mniej) podsumowanie przeprowadzane bezpośrednio po zakończeniu projektu lub zadania. Celem AAR jest zebranie obserwacji od członków zespołu projektowego jak najszybciej po zakończeniu projektu, aby uzyskać informacje, które mogą być wykorzystane przy następnym projekcie lub zadaniu. Na s. 103 jest inspirująca ściąga jak zaplanować knowledge café.
W rozdziale dziewiątym poruszono problematykę oceny i ewaluacji. Każde wdrożenie musi podlegać ocenie, podobnie jest z zarządzaniem wiedzą – ocena dostarcza cennych informacji do opracowania jego ram. Procesy zarządzania wiedzą mogą być oceniane pod kątem ewaluacji pocedur i projektów czy oceny systemów zarządzania wiedzą w celu ich udoskonalenia.
Zamykająca książkę część trzecia, zawierająca tylko jeden, dziesiąty, rozdział opisuje przyszłe kierunki zarządzania wiedzą. Wpływa na nie rzeczywistość, czyli: wzmożona praca zdalna (s. 122-123); coraz intensywniejsze wykorzystanie sztucznej inteligencji (wspominałyśmy o tym z Koleżankami ww wrześniowym Klubie pod Otwartą Księgą, relacjonując Konferencęi LIBER i Kongres IFLA), np. czatboty biblioteczne – ciekawy przykład z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Irvine (s. 123-124); wizualizacja danych i informacji, która staje się także elementem praktyk zarządzania wiedzą. Techniki wizualizacji mogą być stosowane w całym procesie zarządzania wiedzą, aby zebrać więcej informacji niż może być dostępne poprzez przekaz tekstowy. Elementy wizualne, w tym: chmury wyszukiwania, mapy, wykresy, zapewniają użytkownikom bardziej przejrzysty widok danych, ułatwiając rozpoznanie trendów i wzorców wyrażonych w danych (s. 124).
Rozdział kończą listy polecanych: książek, czasopism, blogów oraz stron internetowych poświęconych zarządzaniu wiedzą (stan na 2020/2021 r.).
Warto dodać, że każdy rozdział (to lubię bardzo w amerykańskich podręcznikach) kończy się sekcją Punkty kluczowe, zestawiającą listę najważniejszych kwestii. Treść książki uzupełnia dobry słowniczek wykorzystanych terminów (s. 127-130), indeks (s. 137-138) oraz bardzo dobra bibliografia tematu (s. 131-136).
Zuza Wiorogórska, Pełnomocniczka ds. edukacji informacyjnej i komunikacji naukowej
